“El estilo HP es un método sutil, y ello explica por qué tenemos tantas dificultades en describirlo. Es básicamente la fe en que las personas utilizarán su discreción y el estar seguros de que en su trayectoria cometerán algunos errores y que también harán contribuciones. De manera que, a lo largo del tiempo, ello impulsará de manera general a la empresa en la dirección que desea ir, de forma coherente con los objetivos básicos subyacentes a la misma. Estos objetivos continúan impulsándonos, realmente lo hacen”.
Un directivo de HP explicaba de esta manera, hace algunas décadas, el espíritu que ya entonces caracterizaba la gerencia de una de las empresas más importantes del mundo. Un modelo en el que la dirección se concebía como un proceso participativo, basado en las relaciones de confianza mutua, y que prestaba tanta atención a las motivaciones intrínsecas de los trabajadores como a los resultados de su trabajo.
Incorporarse a HP suponía entrar a trabajar en una empresa con plena conciencia de su identidad como proyecto y su carácter como corporación. Ser parte de HP implicaba “actuar de determinada manera”, o “hacer un tipo determinado de cosas”. Era habitual que los empleados recurrieran a ese tipo de vaguedades para tratar de explicar una rutina de trabajo que, en esencia, combinaba libertad con exigencia.
El esquema era sorprendentemente simple: HP definía claramente –a través de un proceso que estaba abierto a todos los miembros de la empresa– los objetivos a perseguir y los incorporaba a su cultura corporativa. Objetivos e identidad empresarial eran, a ojos de los empleados, una misma cosa. Se fomentaba el sentimiento de pertenencia. Un trabajador de HP trabajaba según “el estilo HP”. La empresa se esforzaba en transmitir sus objetivos y valores de forma que todos pudieran sentirse identificados con ellos. En el fondo, un trabajador de HP trabajaba para HP… y por HP.
Este modelo sigue explicándose en las escuelas de negocio como ejemplo paradigmático de cómo dirigir exitosamente una organización. Entre otros detalles curiosos que caracterizaban la gestión en HP podemos citar el hecho de que la empresa fijaba objetivos a sus empleados, pero nunca los procedimientos a través de los cuales había que realizarlos. HP confiaba una misión, confiando asimismo en que el empleado tendría el criterio de dilucidar el mejor modo de llevarla a cabo. También se esforzaba por mantener el talento, preocupándose constantemente por cómo satisfacer las motivaciones intrínsecas de sus trabajadores.
La atracción y retención del talento, la motivación de los empleados, y la creación de un entorno de trabajo que contribuya a la realización personal son hoy algunas de las preocupaciones principales de las teorías directivas. El liderazgo, la autoridad y la capacidad de generar confianza se consideran ya cualidades indispensables en cualquier directivo. Aunque parezca utópico, experiencias de éxito afianzan progresivamente la idea de que las empresas que trascienden sus objetivos productivos inmediatos para responder a motivaciones más profundas, a largo plazo –como cuidar las relaciones humanas o atender a los problemas e inquietudes de los empleados–, son realmente más eficientes y obtienen mejores resultados.
Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE, sostiene que a lo largo de las últimas décadas, la sociedad ha olvidado que las empresas no son sino organizaciones humanas. Necesariamente humanas. Pese a ello, la mayoría de ellas se rigen por una lógica mecanicista, en la que la producción se antepone a todo y las personas adquieren valor únicamente por el rol que representan dentro de la jerarquía organizativa –que garantiza esa misma producción–. La eficacia –cumplir con los objetivos productivos– es el único valor buscado, y las relaciones humanas se limitan a cumplir estrictamente con lo establecido en los contratos/convenios colectivos.
En contraposición, Pérez López defiende una necesaria evolución hacia una visión antropológica de la empresa. No se trata de anteponer otros objetivos a la producción del producto/servicio; sino de constatar que una organización que vela por la dimensión humana de su acción y colaboradores –empleados y stakeholders– produce mejor. La mera eficacia, en este modelo, se ve superada por el concepto de consistencia: una consideración global e inclusiva que abarca la eficacia productiva, la calidad de las relaciones humanas en un clima de confianza, la autoridad de un liderazgo basado en la ejemplaridad y la satisfacción de las motivaciones de los trabajadores a corto, medio y largo plazo –salario, aprendizaje y autorrealización–.
Esta aproximación busca llamar la atención sobre el hecho de que la administración de empresas no es sino la “dirección de organizaciones humanas”. Y, en ese contexto, el liderazgo del directivo se vuelve un asunto de máxima prioridad. En un escenario tradicional, el poder del directivo emana de su rango superior en la jerarquía organizativa. Es, en lenguaje llano, un jefe. Sin embargo, dirigir una organización de modo que esta repercuta positivamente en la autorrealización de todos sus participantes es, a todas luces, algo bastante más complicado. Ahí, y solo ahí, adquiere pleno sentido la tarea de un directivo.
Hablamos ya no de un jefe, sino de un líder. Según Pérez López, el líder no gobierna a base de poder, sino de autoridad, que es aquel poder reconocido como legítimo. Y dicha legitimidad, a su vez, solo se consigue por dos vías: confianza y ejemplaridad.
Las organizaciones humanas, para ser plenamente humanas, necesitan líderes virtuosos. Encontramos, así, que el directivo de una empresa no ha de encargarse únicamente de la coordinación de áreas o recursos; sino que ha de trascender la lógica inmediata para tener siempre presentes la misión, visión y los valores de su organización; y actuar en consecuencia. El directivo ha de ser, ante todo, fuente de inspiración y confianza para su empresa. Liderar no es dar órdenes. Es asumir los intereses de la organización y sus colaboradores como propios y orientarlos permanentemente a su máxima realización.
**Para una aproximación en profundidad a las tesis del profesor Juan Antonio Pérez López, se recomienda la lectura de su obra “Fundamentos de la dirección de Empresas”, Rialp, 2000”**
Beatríz Álvarez Gallardo